殘酷的市場增長推動了快速增長
自1999年第一家店開業(yè)以來，市場的瘋狂增長帶動了大嫂餃子的快速發(fā)展。 用“星星之火，燎原之勢”來形容也不為過。
大嫂餃子僅在合肥就有16家直營店，大部分位于合肥核心商圈。 依托大型商業(yè)實體，可謂天時、地利、人和。
在大嫂餃子擴張發(fā)展的過程中，餐飲行業(yè)的食品安全問題頻頻出現(xiàn)：地溝油、毒豆芽……這些不良事件對大嫂餃子造成了巨大的影響。
為了應(yīng)對行業(yè)危機，大嫂水餃開始注重提升產(chǎn)品的健康品質(zhì)，在標準化、工藝、營養(yǎng)等方面進行戰(zhàn)略升級。
重塑上游供應(yīng)鏈：自建700余畝牛羊雞牲畜養(yǎng)殖基地、360畝蔬菜種植基地、定制面粉加工廠……
在升級原材料的同時，還不斷完善連鎖經(jīng)營模式，建立員工培訓體系。 也是行業(yè)內(nèi)第一個引入CT理念的快餐品牌，有力支撐了大嫂餃子多年來的發(fā)展。
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戰(zhàn)略規(guī)劃戛然而止
近兩年，為了拓展市場空間，大嫂餃子有意推出速凍餃子產(chǎn)品，構(gòu)想并構(gòu)建線上商城、線下超市的O2O模式，意圖讓全國消費者吃上餃子。大嫂餃子。
顯而易見，隨著經(jīng)濟形勢的下滑，連鎖經(jīng)營管理成??本不降反升。 大量職業(yè)經(jīng)理人進入行業(yè)，行業(yè)人才競爭上升到戰(zhàn)略層面。
“直營+加盟”是餐飲行業(yè)成熟的擴張模式。 大嫂餃子的快速發(fā)展為加盟市場打開了增長通道，而品牌力的提升則得益于加盟店的擴張。
大娘餃子加工廠
正是借助這種模式，大嫂餃子得以迅速搶占市場，品牌足跡遍布多個城市。
然而，快速擴張導(dǎo)致直營店和加盟店都面臨管理困難、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、供應(yīng)鏈制約等問題，最終導(dǎo)致員工要求工資，讓大嫂餃子的所有戰(zhàn)略規(guī)劃戛然而止。 不僅震驚了整個中國餐飲業(yè)，也引發(fā)了眾多企業(yè)家對連鎖品牌經(jīng)營的深入思考。
經(jīng)過17年的品牌運營，大嫂餃子已成為餃子領(lǐng)域的知名品牌。 擁有豐富的運營經(jīng)驗，成熟的產(chǎn)品技術(shù)，消費者趨之若鶩。 為何此時卻走到了不歸路？
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嫂子餃子僵局背后的五個疑問
擁有良好的消費者口碑、先發(fā)品牌優(yōu)勢和規(guī)模、以及各種榮譽，大嫂餃子為何遭遇如此之苦？
小姑子餃子給出的關(guān)店解釋是：成本高、利潤低，部分虧損店未能及時調(diào)整，導(dǎo)致資金鏈斷裂。
那么，嫂子包餃子陷入如此僵局的原因真的有那么簡單嗎？
以下五個問題或許可以啟發(fā)我們更深入的思考。
1、高薪聘任的高管為何頻頻辭職？
在發(fā)展過程中，大嫂餃子高薪聘請了一批職業(yè)經(jīng)理人加入管理團隊。 2014年前后，這些高管陸續(xù)辭職。
高管頻繁辭職的負面影響不言而喻。 一方面，決策面臨挑戰(zhàn)； 另一方面，政策的可持續(xù)性面臨調(diào)整，嚴重影響團隊執(zhí)行力。
2、曾經(jīng)激發(fā)熱情的“包干制”為何會失控？
兩年前，為了增強管理人員的權(quán)威，激發(fā)他們的責任感和敬業(yè)精神，大嫂餃子對經(jīng)營良好的門店實施了“保證責任制”。 店長全權(quán)負責店內(nèi)人員的聘用、留用、工資標準、物資發(fā)放等事宜。 。
但店長權(quán)力過大，導(dǎo)致工資不平等、營業(yè)額造假等事件頻發(fā)。 很多員工的工資此時都被克扣了。 大嫂餃子在2015年被迫調(diào)整為“店長輪換制”。也就是說，店長需要在不同的門店進行輪換管理。
問題沒那么簡單。 由于連鎖店業(yè)績參差不齊，輪崗期間店長的收入有所下降。 總公司與店長之間的矛盾也徹底激化，最終導(dǎo)致了店長帶領(lǐng)店內(nèi)員工集體辭職索要工資的事件。
3.為什么人才儲備制度的壽命這么短？
大嫂餃子發(fā)展中期，為了培養(yǎng)新店長，建立了后備干部制度。
但由于當時門店擴張緩慢，在一定時期內(nèi)并不缺乏管理人員。 為了節(jié)省成本，這個系統(tǒng)的壽命很短。
4、為什么在市場不太明朗的情況下急于開店？
2015年，大嫂餃子在整體市場環(huán)境不佳的情況下，新開了7家直營店。 由于倉促經(jīng)營，部分門店選址出現(xiàn)問題，導(dǎo)致部分門店虧損經(jīng)營。
然而，公司高層的決定是用盈利的門店為虧損的門店輸血，以渡過寒冬，但最終卻一切皆失。
5、為什么你賴以生存的品味被競爭對手超越了？
雖然在產(chǎn)品管理上，大嫂水餃不斷完善，建設(shè)中央廚房尋求更大突破，但大嫂水餃憑借“手搟皮、手工包包裝、皮薄、餡飽滿、多汁、美味”贏得了消費者的青睞。 ”。 在不斷變化的市場環(huán)境中，它失去了“根”，未能根據(jù)消費者需求的變化進行產(chǎn)品創(chuàng)新，導(dǎo)致其賴以生存的口味被競爭對手超越。
餐飲的難點在哪里？
從麥當勞、肯德基、漢斯大漢等世界級連鎖巨頭，到大娘餃子、大嫂餃子等中國食品品牌連鎖店，再到街邊的小餐館、飛店，無論是擴張還是收縮，開業(yè)和開業(yè)關(guān)店，都是有道理的。
然而，無論做出怎樣的選擇，大娘餃子的慘敗、可能仍在發(fā)酵的企業(yè)與資本的沖突，以及過去六個月北上廣深16萬家餐廳的倒閉，都證明了這一點。有一件事：中國餐飲業(yè)已經(jīng)進入深度調(diào)整期，正在從過去單純的產(chǎn)品和營銷成功向更深層次的精細化管理轉(zhuǎn)型。
事實上，當他們仔細分析大嫂餃子的發(fā)展歷程時，他們早就看到了大型企業(yè)提升管理的重要性，并一直在探索各種變革。
可以說，一有愿景，二有行動。 遺憾的是，我們只看到了大嫂匆忙的簡單思考和試探性的試水，卻沒有看到環(huán)環(huán)相扣、精益求精的細節(jié)管理：
1、高薪引進高管：聘而不管
——高管沒有篩選選拔的手段，也沒有發(fā)揮的平臺和空間，招聘的高管頻頻離職。
2、“保證責任制”激發(fā)店長積極性：是給還是拿走
——權(quán)力下放后，沒有相應(yīng)的監(jiān)督和控制機制，最終走向失控。
3、建立人才儲備體系：有始無終。
——要么是葉公喜歡龍，要么就是舍不得花該花的錢，讓長遠的戰(zhàn)略變得曇花一現(xiàn)。
4、環(huán)境變化時趁勢擴張：勇敢還是無知
——在市場混亂時期敢于擴張，但缺乏相應(yīng)的決策管理機制和科學的開店管理，導(dǎo)致新店開倉倉促，損失慘重，得不償失。
5、產(chǎn)品經(jīng)營尋求突破：攻而不守
——重生產(chǎn)輕質(zhì)量，只是為了建設(shè)中央廚房跑得更快，而不是隨著市場需求的變化和競爭對手的提高而不斷改進產(chǎn)品，最終影響其生存的基礎(chǔ)——產(chǎn)品和口味，直至被市場淘汰。市場放棄。
隨著餐飲行業(yè)競爭的加劇，管理取勝已是不爭的事實。 但看到未來的道路并不意味著我們就一定能走下去。
膚淺的管理只能是一種無力的自我安慰； 追求卓越的管理是決定未來成敗的關(guān)鍵。
小姑包餃子的教訓是深刻的。 希望剛剛經(jīng)歷內(nèi)訌的阿姨餃子不要步小姑餃子的后塵。
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